Cada vez somos más conscientes de que los modelos de liderazgo tradicionales no dan respuesta a lo que es necesario para gestionar los procesos colectivos de hoy. Gobiernos, empresas, organizaciones de la sociedad civil, saben cada vez más, que no alcanza con poner el foco en la resolución de los problemas que son su objeto principal, sino que es necesario pensar en el modelo a través del cuál la solución a estos desafíos se diseña, se gestiona y se actúa.
 
Nada termina de una vez para siempre. Sabemos que la solución que apliquemos hoy, impactará sobre los resultados de nuestros próximos proyectos, en el capital social  de la empresa y en la imagen que vamos dejando como una estela a nuestro alrededor, en cada paso, en cada comunicación, en cada pequeña y aparentemente insignificante toma de decisiones.
 
Es claro que es imposible que controlemos, aunque no hay quien no deja de intentarlo, a cada uno de los líderes, es decir a cada una de las personas en las que supuestamente delegamos nuestra confianza para resolver los distintos aspectos de la compleja intersección de necesidades y soluciones que atraviesa nuestra sociedad. De manera, que ya no es posible buscar soluciones a través de un gigantesco manual de instrucciones que baje en cascada intentando prever cada posible impacto de nuestras acciones en la realidad. El sueño de la colección de normas ISO que cubra cada aspecto y garantice la más alta calidad de operación se desvanece, frente al infinito microcosmos de la profundidad de la realidad cotidiana. Mucho menos aún lo logra la maquinaria de reportes de reportes que busca identificar en qué momento alguien no cumplió qué fase de un gigantesco GANTT pensado en el escritorio de alguno, o de muchos. 

No somos robots. No deberíamos pensar que eso es lo mejor que nos podría pasar. No deberíamos aspirar a convertir a las personas en máquinas de seguir instrucciones. Quizás tengamos otros recursos para lidiar con los desafíos de convivir y generar resultados colectivos.

La solución parece estar en una evolución de nuestra calidad en la percepción de las cosas, de las personas y de nosotros mismos. No debería sorprendernos si de golpe esto nos retrotrae a alguna olvidada clase de filosofía en donde algún profesor a pesar de su escasísima retribución económica y su baja valoración social, nos relataba las ideas de un tal Sócrates, griego de nacimiento, si bien ni siquiera se sabe si en verdad existió, que recorría la ciudad interpelando a los líderes bajo el lema de Conócete a ti mismo entre otras cosas.
 
Lo que nos parece más lejano, paradójicamente es lo más cercano. Para mejorar las cosas, necesitamos mejorar nosotros y soltar el control de los resultados. Cada vez más experiencias de aumentar la escucha y lograr consensos en donde parecía que todo estaba perdido, impactan y generan cambios que parecían imposibles.
 
En una sociedad que está siempre apurada por “hacer” y obtener resultados que den lugar a más resultados, los mecanismos que liberan el crecimiento del capital social, están bloqueados, de manera que más hacemos y más nos cuesta hacer. No hemos desarrollado los músculos necesarios para crear futuro, con suerte llegamos a lograr negociaciones que mitiguen los daños del choque de nuestros intereses sectoriales. Aun vivimos en la ilusión de que ignorar las necesidades ajenas no solo no nos impacta, sino que nos otorga cierto triunfo.
 
Despertemos. Ya no hay más tiempo para jugar al egoísmo colectivo, porque nos estamos autodestruyendo. Cada uno de nosotros está llamado a liderar el cambio a partir de un nuevo modelo de escucha que permita descubrir el lugar en donde nos encontramos en el futuro. ¿En qué estás invirtiendo tu tiempo hoy?

En algún momento el modelo con el que estamos resolviendo nuestros problemas colectivos hoy, fue la utopía de algunos que soñaban con un mundo mejor.
Pero si hay algo que caracteriza a los seres vivos, es su constante evolución.
Soltar lo viejo y dejar llegar lo nuevo, es la dinámica que nos lleva permanentemente a nuestra mejor versión, mientras hace surgir nuestros aspectos más oscuros.
Somos ese constante equilibrio de luces y sombras, en permanente movimiento.
Sin embargo, algunas utopías, como la que nos gobierna todavía hoy, sueñan con la estabilidad, la predicción y el control.
Si recortamos la realidad en fragmentos, como si fueran las escenas de una película, y pensamos que eso es todo, es posible que un modelo de ese tipo nos dé bastante tranquilidad y nos conecte con la ilusión del éxito como algo que se consigue de una vez para siempre.
 
Durante mucho tiempo los modelos de producción lineal dieron soluciones exitosas a las necesidades de la industria. De la misma manera, los procesos burocráticos se instalaron como la garantía para obtener resultados administrativos a gran escala.
Vivimos en la seguridad del “siempre se hizo así” y del “experto que traía soluciones”.
Las empresas y gobiernos defendieron con energía estos formatos hasta que algo empezó a pasar.
Los errores comenzaron a saltar inexplicablemente. (Recomiendo fervientemente la lectura de “Antifrágil” de Nassim Thaleb)
Grandes accidentes como el Challenger, quiebres económicos inesperados, proyectos interminables que daban resultados ineficientes, crisis a nivel humano, gente que ya no es tan feliz como nuestros abuelos con un trabajo que se decía “digno”.
Si habláramos con el lenguaje del coaching podríamos decir que, en los últimos 50 años, la humanidad dejó su estado de transparencia, y comenzó a declarar el quiebre.
El sistema al que estábamos confiando nuestro destino, comenzó a dar error, o al menos a mostrar sus limitaciones.
 
Como es normal en estas situaciones (porque uno no abandona un viejo y querido hábito así nomás) insistimos. Queremos que funcione y le ponemos garra.
Corremos cada vez más, dando vueltas sin saber si estamos obteniendo resultados. Reaccionamos. El tiempo no alcanza. Nos enojamos. No nos detenemos a pensar. Pensar no entra en el modelo.
Metemos presión, para forzar al modelo viejo a dar respuestas a problemas nuevos.
Inyectamos incentivos, llevamos al limite nuestro modelo jerárquico de toma de decisiones centralizadas, basado en "expertos", con poco trabajo en equipo. Buscamos la persona para ese cargo. Pensamos que necesitamos alguien que sepa, que resuelva.
Nunca como antes sentimos la necesidad de conversar (porque estamos ante un cambio de modelo) y sin embargo, a la hora de hacerlo, nos declaramos ineficientes, concluyendo drásticamente: “Las reuniones no sirven para nada”.
 
Como en los videojuegos , alguien tiene que tocar el timbre del Game over para pasar al segundo nivel.
Estamos viviendo un momento que requiere innovar.
Cuando abrimos esa ventana, nos encontramos con otros grupos de personas que ya vienen experimentando nuevos modelos. Así nos topamos con las metodologías ágiles.
Ya en 1986, aparece un articulo en la Harvard Bussines Review de dos japoneses conocidos en el mundo de la gestión del conocimiento organizacional: Takeuchi y Nonaka (1) . Hablan allí de un cambio del modelo lineal de producción a un modelo integrado. Un modelo que comienza a liberar el talento y permite generar nuevos y exitosos productos en empresas rígidas y burocráticas.
En el mundo del software, esto se oficializa en el 2001 con el Manifiesto Ágil, y empieza a desbordar los limites de los equipos de innovación productiva.
Hoy hay miles de empresas y organizaciones en el mundo, que utilizan las metodologías ágiles, para introducirse en el cambio de paradigma que requiere el mundo complejo en el que vivimos hoy.
 
Más allá de los detalles del paso a paso de la metodología, la agilidad es  un modelo de gestión que permite  abordar contextos complejos (2)
Un contexto complejo implica básicamente la interacción, con alto nivel de incertidumbre, entre muchas variables y muchos posibles resultados, en donde esas interacciones generan permanentemente información nueva.
Por eso, (y no por falta de expertisse técnica), no puedo planificar en enero para saber qué va a suceder en diciembre. Lo que necesito, en un contexto complejo, es un modo de interrogar al sistema que me permita aprender rápido.
En los contextos complejos, en donde  el error es una inversión, la única manera de navegar la complejidad es hacer las preguntas correctas con un método que nos permita escuchar las respuestas.
 
Por eso, lo que proponen las metodologías ágiles, es un formato de trabajo en equipo centrado en la efectividad, la conexión y la  conciencia. Efectividad, devolviendo a nuestra acción el foco en la entrega de productos y servicios con valor; conexión generando instancias de escucha del contexto, del equipo y del destinatario de nuestros esfuerzos y por último conciencia reflexionando acerca de lo que aprendemos y de lo que podemos cambiar a futuro.
 
Ante la frecuente inquietud sobre el modo de empezar a ser ágil, les propongo indagar en la siguiente cuestión: ¿Qué está buscando solucionar el modelo de gestión de resultados que estamos utilizando hoy? ¿A qué preguntas responde? ¿Tienen esas preguntas conexión con lo que necesita el mundo en el que vivimos? ¿Qué necesitamos soltar para liberar el talento de las personas en nuestras organizaciones?
 
(1) Takeuchi y Nonaka. The new new product developement game (https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game)
 
(2)   Snowden y Boone. A Leader s framework for decition making Harvard Bussiness Review (https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making)

Hace unos años, en medio de mi incansable búsqueda de nuevos modelos de obtener resultados comunes, me topé con algo que hacen los desarrolladores de software que se llama “metodologías ágiles”.
De alguna manera mágica y poderosa, lo que ellos estaban resolviendo para dejar de entregar tarde productos que ya no servían, era para mi la puerta de entrada a un nuevo modo de abordar la parálisis y desmotivación a la que me habían llevado años de formar parte de un modelo organizacional agotado, pero aparentemente indestructible. Se podría decir que, justo cuando pensaba que estaba perdiendo la guerra, llegaron los refuerzos.
Por debajo de este sincero e innovador replanteo de las formas de obtener resultados colectivos, yo pude escuchar cuatro promesas que conquistaron toda mi atención.
1. Recuperar el tiempo
La frase No tengo tiempo es uno de los más efectivos bloqueadores de innovación organizacional. Implica inhabilitar la conversación acerca de prioridades, delegación de tareas, duplicaciones de esfuerzos, cuellos de botellas. No estar dispuestos a considerar la gestión del tiempo dentro de la estrategia de abordaje de un proyecto, es la primer barrera a derribar en este nuevo formato.
En las metodologías ágiles hablamos de tiempos y de cómo gestionarlos. Se trata de priorizar juntos. Se trata de estimar juntos. Se trata de hacer aparecer el fantasma del tiempo en la mesa de las decisiones colectivas.
2. Recuperar la alegría
Todas las personas tienen mucho que aportar. Bloquear su capacidad de hacer y ser escuchadas, las vuelve zombies del sistema laboral. Tenemos la fantasía de que podemos decirle a alguien cuál es exactamente el tipo de aporte que esperamos de su parte, ni un centímetro más, ni uno menos. Como si las personas fueran parte de una máquina. (Y es así, porque trabajamos sobre la base del modelo industrial)
Una vez que hicimos esto, nos quejamos de la falta de colaboración y etiquetamos a todos aquellos que no cumplen las reglas del juego como indiferentes e incapaces.
¿Qué sucede cuando devolvemos el poder a los equipos a través de un modelo de auto organización con decisiones compartidas y visibilidad de información? ¿Qué pasa si apostamos a la capacidad de diálogo y generación de acuerdos a través de equipos multifuncionales que resuelvan los problemas punta a punta sin la “sabia intervención de un gestionador que los module y autorice”?
Sucede algo muy raro de ver en los ámbitos laborales. Sucede la alegría de lograr cosas juntos.
3. Recuperar la conexión
Toda la gente destinataria de nuestros servicios, está enojada.  Me cansé de escuchar eso. Lidiar con el enojo del cliente, se define como parte de la tarea. Las empresas contratan gente que lo haga a la que le dan respuestas estándar para rechazar el conflicto. Nadie piensa en  revertir eso, y hacerlo, puede incluso vivirse como amenaza, más que como soluciones.
Lo que nosotros hacemos no tiene nada que ver con el enojo de la gente, la gente se enoja porque no entiende, no entiende que nosotros hacemos lo mejor que podemos porque no tenemos tiempo y nuestro jefe no nos escucha. Es como la letanía de la frustración organizacional. La podemos escuchar en diferentes formatos hasta el infinito. Resume una sola idea: entre ellos (clientes) y nosotros no hay conexión.
La agilidad se trata de pensar en resultados entregables a personas de las que esperamos obtener información acerca de cómo mejorar. Se trata todo el tiempo de conectarnos.
Para estar conectados interna y externamente generamos mecanismos de visibilidad y transparencia y espacios claros para la toma de decisiones. Trabajamos a partir de acuerdos consensuados y los modificamos todas las veces que sea necesario. No tenemos miedo de cambiar, porque cambiar es aprender y aprender nos mantiene conectados.
4. Recuperar la creatividad
¿Cómo pasar de siempre se hizo así a todo es posible?
Si existiera el genio de la lámpara de la agilidad creo que podría resumir esta promesa en algo así:
“Entregarás soluciones valiosas y funcionando de las que aprenderás cosas nuevas que te sorprenderán. Dejarás fluir el conocimiento, aprendiendo del error y pidiendo ayuda a tiempo. Abrirás el camino de la creatividad y tus ideas serán bienvenidas.”
Traer la creatividad al día a día, significa darnos permiso de desafiar, de experimentar, de escuchar y construir sobre las ideas de otros.
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Pasar de un modelo a otro, no es automático, ni fácil, implica cambiar nuestras maneras de pensar y de hacer, desafiarnos a probar algo nuevo y entrenarnos en eso.  Si aún así te interesa recuperar tiempo, alegría, conexión y creatividad, te invito a tomar un café porque quizás, vos también puedas, abrir una puerta nueva. 

Las personas tomamos decisiones todo el tiempo. Lo hacemos frente a temas simples o frente a temas enormemente complejos.  El hecho es, que no podemos avanzar sin decidir.  A veces nos gana la reactividad y solo repetimos patrones de decisiones aprendidos en el pasado. Cada vez que decimos que sí, a algo, soltamos otra cosa que queda en el terreno del no.  Al decidir elijo lo que quiero conservar, aunque muchas veces no tenga plena conciencia de lo que estoy haciendo.
¡Cuánto más complejo se vuelve este tema si en vez de tomar decisiones en forma individual, tenemos que hacerlo en conjunto!  Ya no es, qué quiero hacer, si no, qué queremos hacer todos.  O sea que a la decisión en si, se le suma la decisión acerca del modo en que elegimos desarrollar el proceso que nos lleve a una decisión compartida. ¿Cuánto nos va a llevar ponernos de acuerdo? ¿Es importante que todos participen? ¿ Y si no me gusta lo que se está decidiendo, qué hago? Estas y otras muchas preguntas aparecen siempre que intentamos avanzar ya sea en equipo o comunitariamente.
Decidir el formato en que vamos a tomar una decisión es tan importante como la decisión que vamos a tomar.  Cuando decidimos algo nos hacemos cargo no solo del contenido de la decisión sino del modo en el que esa se decisión se ha tomado.  A veces este aspecto se invisibiliza, restándole importancia.
Dejamos por acá diferentes modelos de toma de decisión aplicables a un grupo o a una comunidad, que venimos recolectando a partir de distintas lecturas:
Autocrático: decide la persona que es considerada autoridad o porque es el que concentra más poder y garantiza el alineamiento, o porque es la persona que más sabe del tema y todos respetarán su decisión sin cuestionar.  Este método es muy útil frente a la necesidad de tomar decisiones rápida,s en donde hay riesgo alto si la decisión se demora. Ej : una evacuación.  Luego existe una instancia en que la persona rinde cuentas al grupo.
Por la mayoría (votación): es el proceso más conocido. Todos votan, gana la mayoría. Es rápido. Es conveniente utilizarlo para decisiones que no sean importantes en la construcción de las relaciones o para impulsar acciones.  En general no genera un enfoque superador, dividiendo en dos bandos y dando privilegio a uno que “gana” y otro que “ se resigna”.
Consenso: para llegar a una decisión todos debemos estar de acuerdo. Se dialoga hasta llegar al consenso. Implica un proceso en el que nos esforzamos en comprender el punto de vista del otro y llegar a una solución integral.  Es fundamental cuando están en juego los derechos y las relaciones interpersonales.
Consentimiento: en este proceso se  busca que no haya nadie que tenga una objeción fuerte. Puede no estar de acuerdo, pero acepta que suceda.  Este método ayuda a sostener los acuerdos, y criterios que hacen a la unidad del grupo. Está relacionado con la identidad. Se utiliza cuando es necesario tomar una decisión y se tarda en llegar al consenso. Esa decisión, no impide que se siga conversando sobre el tema.
Advice Process: este método es útil cuando es necesario tomar una decisión compleja que requiere conocimientos técnicos o experiencia previa. Consiste en confiar el proceso a una persona. Esta persona debe consultar al menos dos personas que tengan mucha experiencia en el tema y dos personas que se verán afectadas por la decisión. Hechas estas indagaciones, la persona asignada toma la mejor decisión según su criterio, y acepta su responsabilidad por ella.
Generativa: es un proceso abierto en el que se van transformando las propuestas hasta llegar a una versión superadora de la inicial. El proceso consiste en varias instancias: Proponer. Clarificar. Reaccionar. Mejorar la propuesta. Objetar. Confirmar.
En Japón se utiliza un proceso que se denomina Nemawashi , antiguamente utilizada por los campesinos esta palabra significa “revolver las raíces”. Consiste en ponerse en contacto con las personas clave y comenzar a discutir y mejorar una idea, así como a evaluar su aceptación, con la idea de obtener consenso. Este método, también va generando versiones mejoradas que incluyen las ideas y objeciones de todos los consultados.
Este último tipo de toma de decisiones está intrínsecamente relacionado con la evolución del grupo u organización.
 
Elegir el método adecuado nos ayudará a prestar atención a estos procesos y a profundizar acerca de la decisión que debemos tomar y su complejidad o importancia.  De alguna manera, somos las decisiones que tomamos y el modo en que lo hacemos habla de nuestro modo de entender las personas y sus relaciones.
 
 
Bibliografía recomendada
Reinventing Organizations. Frederic Laloux
Going Horizontal. Samantha Slade

        “No puedes cambiar el pasado, aunque déjame decirte algo, podrías aprender algo de él.”
         Alicia en el Pais del Espejo. L. Caroll
 
“Si querés implementar agilidad, empezá por las retrospectivas”, así reza la sabiduría de la comunidad ágil a través de muchos de sus miembros.
La primera vez que escuché esta frase sentí que alguien me estaba invitando a entrar en la escena por la puerta de atrás, o que era como ver una película comenzando por el final.
Tendemos a vernos en forma lineal, recortamos la realidad y la ordenamos en procesos que comienzan en el supuesto momento en que decidimos hacia donde queremos ir,  y terminan cuando obtenemos lo que decretamos que queríamos obtener.
Pero,  ¿qué pasaría si aceptamos el desafío de comenzar para atrás , un poco al estilo de Alicia en el país del espejo y consideramos como punto de partida el proceso que hicimos hasta ahora.?
¿Quiénes somos? ¿Qué aprendimos trabajando en equipo? ¿Qué nos ayuda? ¿Qué nos detiene?
La retrospectiva es el momento de generar la confianza y construcción de relaciones necesaria para avanzar. Sin embargo nos cuesta entrar por la puerta de atrás.
Muchas veces se escucha decir que estos espacios, para que la gente “hable”,  son una pérdida de tiempo.  En las organizaciones con estructuras fuertemente jerárquicas, estas conversaciones quedan relegadas al espacio subordinador – subordinado, y vienen rodeadas de un halo de nervios y temores.
Si las cosas van saliendo y estamos medianamente satisfechos, no parece que hiciera falta detenernos.  Digamos que vamos “surfeando la ola” con dignidad,  y nos sentimos a salvo.  Miramos de reojo la cara de nuestros compañeros de equipo y chequeamos que no evidencie grandes conflictos.
A veces sabemos que algo no anduvo “tan bien” pero esperamos a que “alguien” levante el tema, y si no sucede, respiramos aliviados.
Pasa el tiempo y no hablamos, damos por sentado que está todo bien. Todos sabemos que no, pero no parece importante, hasta que algo, no sabemos bien qué, empieza a fallar, las conversaciones de queja se multiplican, no nos entendemos del todo bien, nos guardamos cosas y aumenta el radio pasillo.
Mi amigo Diego llama a esto “sangrar la retro”. Como no nos estamos dando espacio para hablar, las conversaciones se cuelan por todos lados.
Acordar un tiempo y espacio para este momento de apropiarse de los aprendizajes, reciclar energía y sanar heridas, es tan importante como comenzar un proyecto planificando hacia donde vamos.
La retrospectiva es además, una gran oportunidad para ajustar nuestra mirada ágil. ¿Establecemos nuestra definición de terminado con claridad?¿Estamos iterando y recibiendo feedback? ¿En qué agregamos valor? ¿Cómo funciona el equipo? ¿Tenemos visibilidad?

Dejo por acá algunos puntos a tener en cuenta a los que, cada equipo, en la próxima retro, le puede agregar los suyos.
 
 ¿Qué? no es lo mismo que ¿Cómo? Es una gran tentación hablar solo de "qué" hicimos. Es importante focalizar esas cosas en la Review, y dejar el espacio para hablar de los procesos.
 
 Construir confianza y relaciones. Lo que sucedió es lo que sucedió. No hay modo de que hubiera sucedido diferente. Ahora aprendemos para el futuro cómo puede suceder mejor y compartimos sentimientos y emociones en un espacio seguro.
 
 Estar atentos a evitar las siguientes actitudes, que detienen el proceso:

1. Pensar que hay correcto e incorrecto
2. Evitar los momentos incómodos
3. Intentar controlar los resultados
4. No medir el impacto personal
5. Preocuparse por agradar

 
 Preparar el momento
Es mejor cuando algunos preparan la retrospectiva considerando los siguientes momentos y decidiendo las dinámicas que favorecen la participación del equipo:
a. Armar el escenario b. Recolectar datos  c. Indagar d. Decidir qué hacer
e. Cerrar la retrospectiva y evaluar cómo la hicimos (la retro de la retro)

8Desde hace un tiempo venimos explorando cuáles son las preguntas más importantes que aparecen a la hora de entender las dinámicas de toma de decisiones y participación de los miembros de una organización, sea esta una empresa con fines de lucro o una organización de la sociedad civil.
Varias horas de conversaciones después llegamos a este primer prototipo que nos gusta llamar Canvas del ADN Organizacional . En inglés sería Organizational ADN Canvas (OAC) .
En principio nuestra idea era mapear las conversaciones importantes en el momento de elegir formar una organización horizontal, (las también llamadas organizaciones sin jefes, de las cuales ya hay varios modelos dando vuelta (sociocracia, holocracia, etc.) y un libro , Reinventing Organizations de Frederic Laloux, que se volvió como el abc para los iniciados en estos nuevos desafíos) . Al comenzar a probar la herramienta nos dimos cuenta de que era sumamente útil para todo tipo de organización, porque llevaba el foco a preguntas que en general permanecen ocultas o no se consideran relevantes. 
Escribo este post para presentar el experimento en sociedad, esperando que los que lo prueben nos hagan llegar sus comentarios. 
Continuará. 

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   ​En el momento de implementar agilidad en una empresa surge la pregunta acerca de los nuevos modelos de liderazgos.
La percepción de que el antiguo modelo de comando control ya no tiene sentido en este nuevo marco de trabajo, nos lleva a explorar cuáles son las claves para acompañar, empoderar y hacer crecer los equipos de modo que, juntos generemos espacios de trabajo asombrosos, que nos permitan alcanzar resultados y desarrollarnos como personas.
La pregunta clave para entender cómo redefinir quién soy en el momento de gestionar equipos ágiles es : ¿en qué agrego valor?
Saber cuándo mi intervención agrega valor a los resultados actuales y futuros del equipo y de la organización, y cuándo es redundante e impide el crecimiento, es uno de los mayores desafíos en el momento de habitar el paradigma ágil y requiere un sostenido trabajo de autoconocimiento y trabajo personal.
Independientemente de las infinitas exploraciones que podemos hacer sobre este tema, y con la idea de iniciar la conversación, les dejo por acá las que para mi son las 10 claves para aportar valor como líderes, a la hora de implementar metodologías ágiles en empresas u organizaciones.
Claridad de propósito: trabajar constantemente sobre el propósito es la clave para la libertad del equipo en el momento de definir prioridades y estilos de abordaje de los desafíos que se le presentan.
Visibilidad: sin visibilidad no hay agilidad, así que garantizar, favorecer y potenciar la visibilidad es una de las grandes tareas del líder ágil. Visibilidad significa saber qué vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer, quién y para qué y tener clara la definición de “producto terminado” a cada paso del camino.Dar visibilidad también implica dar visibilidad del proceso, de los logros que queremos festejar y de las actitudes de los miembros del equipo que queremos agradecer.
Acuerdo participativo de prioridades: custodiar los acuerdos y generar los espacios necesarios para que las conversaciones necesarias sucedan y los compromisos se cumplan.
Auto organización de los equipos: cuando sientas que estás empezando a decir qué hay que hacer y cómo, en vez de indagar acerca de la ayuda que los equipos necesitan para alcanzar resultados: ¡da un paso atrás!
Tomarse el tiempo de categorizar las soluciones que estamos buscando, identificando si estamos frente a un contexto simple, complicado, caótico o complejo.
Clasificar nuestras tareas y desafíos en función de su urgencia e importancia: entender de qué se trata lo que hacemos y no perdernos en la reactividad.
Estimar: tener un mapa del camino y de lo que es necesario para llegar  es importante, pero también es clave la pregunta acerca del tiempo que nos llevan los procesos, y de los factores que aceleran o desaceleran.
Iterar: entregar valor rápido, para tener feedback que permita ajustar y aprender.
Experimentar: evitar la parálisis por análisis y dar lugar a experimentos que nos permitan sacar conclusiones . Mantener en los equipos el espíritu de la experimentación e incentivarlo.
Escuchar: primero escuchar e indagar. Escuchar antetodo nuestros supuestos y juicios al abordar una situación y luego, siempre que iniciemos una reunión, empezar por escuchar. 

 Desde que el hombre inventó la rueda se despertó una mágica y poderosa sensación,  la de poder poner las cosas de la naturaleza al servicio de sus fines. Dejar de sentirse vulnerables frente a las circunstancias y encontrar las soluciones que estaban a la vista, colaborar con la naturaleza, no competir, hacerse amigos.
Después de la rueda vinieron infinitas cosas, que nos llevaron hasta hoy, en que nos comunicamos desde un dispositivo de 10 cm  con una persona que vive al otro lado del planeta. ¿Cómo no tener, en ese contexto, la ilusión de que el hombre puede controlarlo todo?  ¿Cómo resistir a la tentación de ir dejando lentamente el asombro y la magia de sentir que la naturaleza colabora con nosotros, para pasar a la imagen del hombre superpoderoso que pone “los recursos a sus pies” y los utiliza sin reparos para servir a los objetivos, que él, el gran manipulador , piensa y decide que son los mejores.
Hoy la naturaleza, nos pasa factura, - ya no tan colaborativamente -, de nuestro ego megadesarrollado que  en su afán de extenderse y afianzarse , no supo escuchar y agradecer.
En el mientras tanto , las personas no quedaron exentas de sufrir el mismo tratamiento. Más los grandes dueños de la tierra sentían que podían poner las cosas a su merced, más descubrían que , ¿por qué no? era posible hacer lo mismo con las personas, si después de todo, es un modelo que funciona para obtener “el bien común.”
El modelo industrial que hiper desarrolló el esquema de dominación, trajo consigo un nuevo modo de abordar el problema de las relaciones sociales. Si podemos generar mecanismos para hacer que las fuerzas de la naturaleza se ordenen a nuestras necesidades, lo mismo debe suceder con las personas. Bienvenidos a la educación y a la política para todos y todas.
Tengo el dudoso privilegio de trabajar en el estado desde hace más de 20 años y el aún más dudoso, de tener la educación como formación de base. Escuchar decir ”como podemos hacer para que tal o cual haga esto”, y ver que eso se intenta disfrazar de “convivencia” o de “acciones para el bien común” ,  toparse con los llamados “líderes” que se sienten orgullosos de “indicar el camino” y en esa  travesía se llevan por delante a cualquiera que les diga que no, en definitiva, no haber visto otra cosa más que “mecanismos para la manipulación social “ a todo nivel  (sindicatos, gerencias, empresas, gobiernos nacionales, provinciales y municipales, escuelas, obispados)  me lleva a preguntarme, entre otras cosas,  acerca de este modelo de producción industrial que intenta relacionarse con las personas como si fueran piezas de un mecanismo.
Lo voy a decir simple. No funciona. Las personas no somos máquinas. Necesitamos conectar con nuestra identidad y con el sentido más profundo de lo que hacemos y sentimos, para dar lo mejor de nosotros. Los procesos sociales no se miden en números de folletos repartidos o de aperturas de páginas.
Cada vez las empresas y gobiernos ponen más plata y recursos para garantizarse el control de las personas, en vez de simplemente arriesgar a colaborar, a escuchar, a construir comunitariamente. Pero claro, sí, no sabemos qué puede pasar, querido funcionario, quizás pierdas poder y dinero a costa de la felicidad compartida.
Algo está pasando, muchos lo viven como una anomalía y empiezan a tomar “medidas” para resolverlo. Algunos jóvenes de hoy no quieren recibirse de nada, no se desesperan por hacer carrera, viven al día y priorizan la conexión con sus deseos y sueños.
Bienvenidos los millennials , la generación que , como la naturaleza, empezó a decir que no.