Agilidad y Complejidad: desafiando viejas utopías

En algún momento el modelo con el que estamos resolviendo nuestros problemas colectivos hoy, fue la utopía de algunos que soñaban con un mundo mejor.
Pero si hay algo que caracteriza a los seres vivos, es su constante evolución.
Soltar lo viejo y dejar llegar lo nuevo, es la dinámica que nos lleva permanentemente a nuestra mejor versión, mientras hace surgir nuestros aspectos más oscuros.
Somos ese constante equilibrio de luces y sombras, en permanente movimiento.
Sin embargo, algunas utopías, como la que nos gobierna todavía hoy, sueñan con la estabilidad, la predicción y el control.
Si recortamos la realidad en fragmentos, como si fueran las escenas de una película, y pensamos que eso es todo, es posible que un modelo de ese tipo nos dé bastante tranquilidad y nos conecte con la ilusión del éxito como algo que se consigue de una vez para siempre.
 
Durante mucho tiempo los modelos de producción lineal dieron soluciones exitosas a las necesidades de la industria. De la misma manera, los procesos burocráticos se instalaron como la garantía para obtener resultados administrativos a gran escala.
Vivimos en la seguridad del “siempre se hizo así” y del “experto que traía soluciones”.
Las empresas y gobiernos defendieron con energía estos formatos hasta que algo empezó a pasar.
Los errores comenzaron a saltar inexplicablemente. (Recomiendo fervientemente la lectura de “Antifrágil” de Nassim Thaleb)
Grandes accidentes como el Challenger, quiebres económicos inesperados, proyectos interminables que daban resultados ineficientes, crisis a nivel humano, gente que ya no es tan feliz como nuestros abuelos con un trabajo que se decía “digno”.
Si habláramos con el lenguaje del coaching podríamos decir que, en los últimos 50 años, la humanidad dejó su estado de transparencia, y comenzó a declarar el quiebre.
El sistema al que estábamos confiando nuestro destino, comenzó a dar error, o al menos a mostrar sus limitaciones.
 
Como es normal en estas situaciones (porque uno no abandona un viejo y querido hábito así nomás) insistimos. Queremos que funcione y le ponemos garra.
Corremos cada vez más, dando vueltas sin saber si estamos obteniendo resultados. Reaccionamos. El tiempo no alcanza. Nos enojamos. No nos detenemos a pensar. Pensar no entra en el modelo.
Metemos presión, para forzar al modelo viejo a dar respuestas a problemas nuevos.
Inyectamos incentivos, llevamos al limite nuestro modelo jerárquico de toma de decisiones centralizadas, basado en "expertos", con poco trabajo en equipo. Buscamos la persona para ese cargo. Pensamos que necesitamos alguien que sepa, que resuelva.
Nunca como antes sentimos la necesidad de conversar (porque estamos ante un cambio de modelo) y sin embargo, a la hora de hacerlo, nos declaramos ineficientes, concluyendo drásticamente: “Las reuniones no sirven para nada”.
 
Como en los videojuegos , alguien tiene que tocar el timbre del Game over para pasar al segundo nivel.
Estamos viviendo un momento que requiere innovar.
Cuando abrimos esa ventana, nos encontramos con otros grupos de personas que ya vienen experimentando nuevos modelos. Así nos topamos con las metodologías ágiles.
Ya en 1986, aparece un articulo en la Harvard Bussines Review de dos japoneses conocidos en el mundo de la gestión del conocimiento organizacional: Takeuchi y Nonaka (1) . Hablan allí de un cambio del modelo lineal de producción a un modelo integrado. Un modelo que comienza a liberar el talento y permite generar nuevos y exitosos productos en empresas rígidas y burocráticas.
En el mundo del software, esto se oficializa en el 2001 con el Manifiesto Ágil, y empieza a desbordar los limites de los equipos de innovación productiva.
Hoy hay miles de empresas y organizaciones en el mundo, que utilizan las metodologías ágiles, para introducirse en el cambio de paradigma que requiere el mundo complejo en el que vivimos hoy.
 
Más allá de los detalles del paso a paso de la metodología, la agilidad es  un modelo de gestión que permite  abordar contextos complejos (2)
Un contexto complejo implica básicamente la interacción, con alto nivel de incertidumbre, entre muchas variables y muchos posibles resultados, en donde esas interacciones generan permanentemente información nueva.
Por eso, (y no por falta de expertisse técnica), no puedo planificar en enero para saber qué va a suceder en diciembre. Lo que necesito, en un contexto complejo, es un modo de interrogar al sistema que me permita aprender rápido.
En los contextos complejos, en donde  el error es una inversión, la única manera de navegar la complejidad es hacer las preguntas correctas con un método que nos permita escuchar las respuestas.
 
Por eso, lo que proponen las metodologías ágiles, es un formato de trabajo en equipo centrado en la efectividad, la conexión y la  conciencia. Efectividad, devolviendo a nuestra acción el foco en la entrega de productos y servicios con valor; conexión generando instancias de escucha del contexto, del equipo y del destinatario de nuestros esfuerzos y por último conciencia reflexionando acerca de lo que aprendemos y de lo que podemos cambiar a futuro.
 
Ante la frecuente inquietud sobre el modo de empezar a ser ágil, les propongo indagar en la siguiente cuestión: ¿Qué está buscando solucionar el modelo de gestión de resultados que estamos utilizando hoy? ¿A qué preguntas responde? ¿Tienen esas preguntas conexión con lo que necesita el mundo en el que vivimos? ¿Qué necesitamos soltar para liberar el talento de las personas en nuestras organizaciones?
 
(1) Takeuchi y Nonaka. The new new product developement game (https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game)
 
(2)   Snowden y Boone. A Leader s framework for decition making Harvard Bussiness Review (https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making)

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