Las personas tomamos decisiones todo el tiempo. Lo hacemos frente a temas simples o frente a temas enormemente complejos. El hecho es, que no podemos avanzar sin decidir. A veces nos gana la reactividad y solo repetimos patrones de decisiones aprendidos en el pasado. Cada vez que decimos que sí, a algo, soltamos otra cosa que queda en el terreno del no. Al decidir elijo lo que quiero conservar, aunque muchas veces no tenga plena conciencia de lo que estoy haciendo. ¡Cuánto más complejo se vuelve este tema si en vez de tomar decisiones en forma individual, tenemos que hacerlo en conjunto! Ya no es, qué quiero hacer, si no, qué queremos hacer todos. O sea que a la decisión en si, se le suma la decisión acerca del modo en que elegimos desarrollar el proceso que nos lleve a una decisión compartida. ¿Cuánto nos va a llevar ponernos de acuerdo? ¿Es importante que todos participen? ¿ Y si no me gusta lo que se está decidiendo, qué hago? Estas y otras muchas preguntas aparecen siempre que intentamos avanzar ya sea en equipo o comunitariamente. Decidir el formato en que vamos a tomar una decisión es tan importante como la decisión que vamos a tomar. Cuando decidimos algo nos hacemos cargo no solo del contenido de la decisión sino del modo en el que esa se decisión se ha tomado. A veces este aspecto se invisibiliza, restándole importancia. Dejamos por acá diferentes modelos de toma de decisión aplicables a un grupo o a una comunidad, que venimos recolectando a partir de distintas lecturas: Autocrático: decide la persona que es considerada autoridad o porque es el que concentra más poder y garantiza el alineamiento, o porque es la persona que más sabe del tema y todos respetarán su decisión sin cuestionar. Este método es muy útil frente a la necesidad de tomar decisiones rápida,s en donde hay riesgo alto si la decisión se demora. Ej : una evacuación. Luego existe una instancia en que la persona rinde cuentas al grupo. Por la mayoría (votación): es el proceso más conocido. Todos votan, gana la mayoría. Es rápido. Es conveniente utilizarlo para decisiones que no sean importantes en la construcción de las relaciones o para impulsar acciones. En general no genera un enfoque superador, dividiendo en dos bandos y dando privilegio a uno que “gana” y otro que “ se resigna”. Consenso: para llegar a una decisión todos debemos estar de acuerdo. Se dialoga hasta llegar al consenso. Implica un proceso en el que nos esforzamos en comprender el punto de vista del otro y llegar a una solución integral. Es fundamental cuando están en juego los derechos y las relaciones interpersonales. Consentimiento: en este proceso se busca que no haya nadie que tenga una objeción fuerte. Puede no estar de acuerdo, pero acepta que suceda. Este método ayuda a sostener los acuerdos, y criterios que hacen a la unidad del grupo. Está relacionado con la identidad. Se utiliza cuando es necesario tomar una decisión y se tarda en llegar al consenso. Esa decisión, no impide que se siga conversando sobre el tema. Advice Process: este método es útil cuando es necesario tomar una decisión compleja que requiere conocimientos técnicos o experiencia previa. Consiste en confiar el proceso a una persona. Esta persona debe consultar al menos dos personas que tengan mucha experiencia en el tema y dos personas que se verán afectadas por la decisión. Hechas estas indagaciones, la persona asignada toma la mejor decisión según su criterio, y acepta su responsabilidad por ella. Generativa: es un proceso abierto en el que se van transformando las propuestas hasta llegar a una versión superadora de la inicial. El proceso consiste en varias instancias: Proponer. Clarificar. Reaccionar. Mejorar la propuesta. Objetar. Confirmar. En Japón se utiliza un proceso que se denomina Nemawashi , antiguamente utilizada por los campesinos esta palabra significa “revolver las raíces”. Consiste en ponerse en contacto con las personas clave y comenzar a discutir y mejorar una idea, así como a evaluar su aceptación, con la idea de obtener consenso. Este método, también va generando versiones mejoradas que incluyen las ideas y objeciones de todos los consultados. Este último tipo de toma de decisiones está intrínsecamente relacionado con la evolución del grupo u organización. Elegir el método adecuado nos ayudará a prestar atención a estos procesos y a profundizar acerca de la decisión que debemos tomar y su complejidad o importancia. De alguna manera, somos las decisiones que tomamos y el modo en que lo hacemos habla de nuestro modo de entender las personas y sus relaciones. Bibliografía recomendada Reinventing Organizations. Frederic Laloux Going Horizontal. Samantha Slade
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“No puedes cambiar el pasado, aunque déjame decirte algo, podrías aprender algo de él.” Alicia en el Pais del Espejo. L. Caroll “Si querés implementar agilidad, empezá por las retrospectivas”, así reza la sabiduría de la comunidad ágil a través de muchos de sus miembros. La primera vez que escuché esta frase sentí que alguien me estaba invitando a entrar en la escena por la puerta de atrás, o que era como ver una película comenzando por el final. Tendemos a vernos en forma lineal, recortamos la realidad y la ordenamos en procesos que comienzan en el supuesto momento en que decidimos hacia donde queremos ir, y terminan cuando obtenemos lo que decretamos que queríamos obtener. Pero, ¿qué pasaría si aceptamos el desafío de comenzar para atrás , un poco al estilo de Alicia en el país del espejo y consideramos como punto de partida el proceso que hicimos hasta ahora.? ¿Quiénes somos? ¿Qué aprendimos trabajando en equipo? ¿Qué nos ayuda? ¿Qué nos detiene? La retrospectiva es el momento de generar la confianza y construcción de relaciones necesaria para avanzar. Sin embargo nos cuesta entrar por la puerta de atrás. Muchas veces se escucha decir que estos espacios, para que la gente “hable”, son una pérdida de tiempo. En las organizaciones con estructuras fuertemente jerárquicas, estas conversaciones quedan relegadas al espacio subordinador – subordinado, y vienen rodeadas de un halo de nervios y temores. Si las cosas van saliendo y estamos medianamente satisfechos, no parece que hiciera falta detenernos. Digamos que vamos “surfeando la ola” con dignidad, y nos sentimos a salvo. Miramos de reojo la cara de nuestros compañeros de equipo y chequeamos que no evidencie grandes conflictos. A veces sabemos que algo no anduvo “tan bien” pero esperamos a que “alguien” levante el tema, y si no sucede, respiramos aliviados. Pasa el tiempo y no hablamos, damos por sentado que está todo bien. Todos sabemos que no, pero no parece importante, hasta que algo, no sabemos bien qué, empieza a fallar, las conversaciones de queja se multiplican, no nos entendemos del todo bien, nos guardamos cosas y aumenta el radio pasillo. Mi amigo Diego llama a esto “sangrar la retro”. Como no nos estamos dando espacio para hablar, las conversaciones se cuelan por todos lados. Acordar un tiempo y espacio para este momento de apropiarse de los aprendizajes, reciclar energía y sanar heridas, es tan importante como comenzar un proyecto planificando hacia donde vamos. La retrospectiva es además, una gran oportunidad para ajustar nuestra mirada ágil. ¿Establecemos nuestra definición de terminado con claridad?¿Estamos iterando y recibiendo feedback? ¿En qué agregamos valor? ¿Cómo funciona el equipo? ¿Tenemos visibilidad? Dejo por acá algunos puntos a tener en cuenta a los que, cada equipo, en la próxima retro, le puede agregar los suyos. ¿Qué? no es lo mismo que ¿Cómo? Es una gran tentación hablar solo de "qué" hicimos. Es importante focalizar esas cosas en la Review, y dejar el espacio para hablar de los procesos. Construir confianza y relaciones. Lo que sucedió es lo que sucedió. No hay modo de que hubiera sucedido diferente. Ahora aprendemos para el futuro cómo puede suceder mejor y compartimos sentimientos y emociones en un espacio seguro. Estar atentos a evitar las siguientes actitudes, que detienen el proceso:
Preparar el momento Es mejor cuando algunos preparan la retrospectiva considerando los siguientes momentos y decidiendo las dinámicas que favorecen la participación del equipo: a. Armar el escenario b. Recolectar datos c. Indagar d. Decidir qué hacer e. Cerrar la retrospectiva y evaluar cómo la hicimos (la retro de la retro) 8Desde hace un tiempo venimos explorando cuáles son las preguntas más importantes que aparecen a la hora de entender las dinámicas de toma de decisiones y participación de los miembros de una organización, sea esta una empresa con fines de lucro o una organización de la sociedad civil.
Varias horas de conversaciones después llegamos a este primer prototipo que nos gusta llamar Canvas del ADN Organizacional . En inglés sería Organizational ADN Canvas (OAC) . En principio nuestra idea era mapear las conversaciones importantes en el momento de elegir formar una organización horizontal, (las también llamadas organizaciones sin jefes, de las cuales ya hay varios modelos dando vuelta (sociocracia, holocracia, etc.) y un libro , Reinventing Organizations de Frederic Laloux, que se volvió como el abc para los iniciados en estos nuevos desafíos) . Al comenzar a probar la herramienta nos dimos cuenta de que era sumamente útil para todo tipo de organización, porque llevaba el foco a preguntas que en general permanecen ocultas o no se consideran relevantes. Escribo este post para presentar el experimento en sociedad, esperando que los que lo prueben nos hagan llegar sus comentarios. Continuará. |
Marta bendomirreflexiones y aportes entradas
December 2019
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